解密：华为BLM战略规划模型

  BLM模型的中国著名企业还包括顺丰、TCL、用友、金蝶等，但是真正把BLM融入到公司运营过程，把BLM各个模块掰开了、揉碎了，形成企业各个层级的战略和组织管理的年度循环所有的环节，变成重复发生的“业务流程”的企业，大概只有华为，这也体现了华为超强的学习力、执行力。

  在IBM内部，BLM既是由战略管理部门开发的战略流程工具之一，也是组织发展部门帮助经理人发展领导，的工具。BLM是梳理战略性问题和执行的框架，在战略和执行之间建立明确联系，使用时机是每个月团队管理者就战略性问题碰头。除了BLM之外，IBM在战略管理方面还有别的的流程和工具。BLM强调战略和执行衔接，因而也是一个HR领域内组织发展的工具，IBM培训所有的经理人将BLM作为思考组织问题、提升领导力的标准框架。

  阳光之下无新鲜事，事实上，BLM框架的核心内容，即战略和执行这两大部分，并不是IBM发明的，而来源于战略管理领域和组织行为学领域中两个著名的模型。能够整合成为一个完整的框架，并且在企业内推动执行，IBM和华为体现了大公司的管理能力。

  观察国内企业们引进和使用BLM框架，由于出发点不同，引导顾问个人对BLM理解角度也不完全一样，在各个实践个案中，表现出不少差异，可以将其分为若干流派：

  战略派：有些企业将BLM作为战略设计或战略规划（下文将提到，战略设计和战略规划是两种不同的战略理论）的工具，BLM的产出就是企业业务战略本身

  论坛派：有些企业将BLM作为企业级战略研讨会的框架，亦即作为企业高层领导的战略论坛的、结构化的议程，BLM的产出是通过战略会议，企业高层领导对战略及执行达成共识

  运营派：有些企业实施BLM关注点在战略性行动计划定制，突出BLM中的“关键任务”部分

  领导力派：将BLM作为经理人提升领导力，即衔接公司战略目标、思考团队方向、切实执行战略，的领导力发展方法。

  BLM的左边部分，作为一种战略方法，形式上接近于明茨伯格所说的“设计学派”（下图）。

  而现实中，国内不少企业应用BLM来做“战略规划”。由于BLM本身的逻辑化和结构性特性，很容易和计划体系联系起来，在很长一段时间内，我自己也曾经认为BLM属于明茨伯格所说的“计划学派”（下图），这样的一个问题值得商榷。

  明茨伯格所说的“计划学派”认为战略产生于一个可控的、自觉的正式规划过程，该规划过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都被详细的描述，企业经营的各种目标、计划和指标都有明确的数据支持或定义。由CEO推动战略规划，参与规划的高管负责执行；以程序化的方式定义详细的预测、预算、目标分解和各种经营计划并进行实施监控。

  这种数字主义、绩效导向的思维方法，似乎更得到国内企业的认同，而事实上，由于“计划学派”强调程序性、数据化，忽视了业务的创新性、战略的创造性，这样的形式被认为具有官僚主义倾向，受到一些企业家批判，最有名的案例就是杰克韦尔奇对传统计划预算模式的否定。下图是GE管理体系。

  BLM的战略部分的输出，即对战略的描述，叫“业务设计”（Business Design），包括五个要素：

  业务设计将“客户选择”和“价值主张”作为两个要素，在BLM源头的亚德里安模型里其实就是“客户选择”（Customer Selection）一个项目。

  从商业角度来说，这二者是相辅相成的：某些客户认为我有价值，我却并不认为它有价值；我很喜欢某些客户，那些客户却不一定喜欢我。

  美孚石油对汽油购买者的细分 —— 对于高度同质化的产品，汽油，怎么样做客户细分，从而选取目标客户细分市场。

  旺旺大礼包业务 —— 针对特殊人群和特殊需求，将不一样的种类的传统产品打包，针对特定客户细分，形成独立的业务。

  宝马汽车：“开宝马、坐奔驰”，价值主张是驾驶的乐趣，高性能汽车，服务于有点儿冒险精神的客户，极端清晰的价值主张。

  这个翻译也很让人费解，要是说是“收入和盈利模式”则很明白了。为解释这一个话题，从以下几个方面分解：

  耗材模式：传统案例是讲“吉列剃须刀”，刀架不赚钱，靠卖刀片赚钱，但是现在用刀片剃须的人慢慢地少了，我常讲“喷墨打印机”，卖打印机几乎不赚钱，靠墨盒赚钱，这也是为何几家主流喷墨打印机的墨盒互相不通用的原因

  订阅模式：将交易性收入转换成连续性收入称为订阅模式，这种战略催生商业模式创新的经典案例是Netflix早期，利用订阅费无限量模式颠覆竞争对手Blockbuster（事实上，Blockbuster的一大部分来自逾期罚款收入，也是收入模式转移的例子）。

  Netflix离中国人比较远，乐视买会员费，手机白送是个大家更熟悉的例子。零售行业讲收入模式，我爱讲美国会员制超市COSTCO（包括山姆会员店）案例：“一刀切”控制商品销售毛利，而通过“会员费”获取利润，真正体现了零售业的本质是“服务”。工业界里，我常讲GE飞机发动机的案例。今天的SaaS云软件也是软件行业收入模式创新的例子。

  “持续价值增值”的表述也是不知所云，巴菲特说“战略护城河”则意思清楚多了。掌握标准、专利包围、独占资源等等，都是建立屏障的手段。实现标准控制、资源垄断、控制消费者心智最完美的案例莫非钻石寡头De Beers。

  通过专利建立竞争屏障的典型案例是手机行业，不仅有高通这样以此为核心商业模式的公司，诺基亚、爱立信等手机业务即使衰落，原手机业务还能靠持续的专利授权而获利。国内华为、小米等手机进入美国、印度市场，都受到竞争对手专利诉讼的障碍。

  “活动范围”同样是个让人不知所云的说法，叫“价值链环节参与”则更清楚明了。为了创新业务，企业既可以从所在行业的单一或少数价值链环节开展垂直整合或横向整合，也可以从常见的企业价值链上，重点参与少数环节。我爱把服装行业的“海澜之家”作为价值链创新的案例。

  BLM方法中现存业务设计和未来业务设计的比对，在原书中也举了GE战略持续再造的例子。

  BLM“执行”部分就来自于Nadler-Tushman组织分析一致性模型

  Nadler-Tushman模型七十年代末就被提出了，输入要素包括环境、资源、过去行为方式的历史以及组织战略，系统性的要素包括：

  模型的输出是个人、团队和体系的行为，并且最终决定产品/服务，组织绩效以及有效性。关于NT模型的争议在于简单抽象，各个要素之间不穷尽排斥，容易车轱辘论证。

  各种组织模型的比较，在大学管理专业或MBA的“组织行为学”课程教材中都有论述，这些模型在管理实践中能够适用于组织设计、组织发展、变革管理和领导力发展。

  综上所述，企业引进BLM一类的管理方法，不要盲目地追求形式，也无需追逐新潮，而是思考其表面形式之后所蕴含的学术原理和管理逻辑，搭建适合企业自身的方法。

  BLM模型强调“战略“ 和 ”执行“，战略部分的输出因应从每一业务的现有“业务设计”到未来“业务设计”变化，从而推导出若干“关键任务”，为执行这些“关键任务”，需要具备相应的“组织能力”，组织、人才和文化是构成组织能力的三个要素。

  先定位置，再定人。战略性关键任务会相应产生一些新的组织角色或岗位，这些角色可能是现有的岗位转换，包括职能变化、重要性加强，也可能新生出来现有组织里没有的岗位。例如，传统以批发为主的消费品企业向零售运营转型，那有极大几率会出现零售管理的岗位，或者区域营销管理岗位会加强“零售管理”的职能。对关键角色定义的内容，不仅是定义工作职责（面向战略性未来的职责往往是不明确的），重点是相关能力、素质的要求。

  通过人才盘点过程，识别人才，解决关键角色的人才需求。人才盘点产出是人才池、人才梯队和人才保留／发展计划，而这些人才都应该对应到上述的关键角色／岗位上。

  对于战略性现岗位的现任者，需要加强人才保留措施；而对于战略岗位上的空缺，以及新岗位的人才选拔，则要做好各级继任者梯队的管理工作，包括圈定和保留立即就绪者（Ready-now），识别和发展具有高潜力的即将就绪者（Ready-soon）。

  一是内部培养（Build），对梯队人才，通过种种人才发展方式的组合（轮岗、专项任务、反馈辅导、学习参观和培训等），使其尽快具有关键角色的胜任资格，满足战略执行的要求；

  三是外部人才合作（Borrow），外部获取人才需要基于标准，而这个标准就是前述的关键角色的能力素质。

  BLM模型左边是业务战略（即商业模式），右边是战略执行（即组织能力），而将战略体系和执行体系连接起来的，是“领导力”和“价值观”。领导力建设是BLM实施的有机组成部分，从战略到执行的推进，本身就是领导力实践过程。

  领导力是领导干部的素质、行为，也是组织选拔干部的标准。“领导力”概念并无严格定义，当我们谈“领导力”时，基本包含这样一些含义：

  这是作为领导者的基础、普适的人性特质，例如华为选拔干部的“干部四力”，任正非说：“理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢？

  第二个就是要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。后来增加了人际连接能力，成了四力。有了这四力，你才会有团队协作、意志力。决策力是通过关键事件行为考核的，包括理解能力、执行能力和人际能力，都是在关键事件行为中考核的。不是你来考试，而完全都是通过他过去的关键行为来考核。”

  一些企业把价值观等同于领导力，例如创新、客户导向、诚信等等，是常见的企业价值观陈述，价值观是对组织全员的行为要求，从这个方面上来说，价值观也称为核心素质（Core Competence），对领导者，在各条核心素质上有更加高的要求。例如阿里“六脉神剑”：

  基于价值观，对特定的企业转型阶段，例如国际化、商业模式转型、业务重心转移等等，领导者需要体现出来特定的领导力行为。例如开放协作、主动担责等等。价值观是企业对员工的信仰要求，基本上不会更改，而企业不断转型是持续常态，不同业务时期，对领导行为都应该有明确的目的性要求。

  建设BLM体系，在梳理战略，随之明确战略执行的组织保障后，领导力方面的工作至少包含两项关键内容：

  2、领导力发展：如下图所示，领导力发展方式多种多样，通常要组合应用。BLM自身就是一个“学习实验室”或行动学习计划的框架，无论是企业高管团队，或者是一个业务团队，以BLM为框架，以企业整体或者一块具体业务为对象，完整地经历一个业务战略规划和组织变革推进的过程，企业领导者干中学、学中干，在BLM行动中，定期（每月）进行团队讨论，开展自我反思，获取同事／上级的反馈。

  战略思维：思考宏观性、方向性的问题，“战略意图”上，公司方向和部门方向衔接，经理人所在的团队群体的方向和部门方向衔接。

  业务导向：从市场出发、业务结果导向，需要对业务组的每一业务进行一定的“业务设计”。

  事实上，在IBM的领导力发展体系中，是将BLM作为经理人的战略执行的领导力发展方法。应用BLM提升领导力的过程分为六步，执行这六步的主体，是经理人或者经理团队自己：

  战略就是方向，是经理人率领团队如何创造客户价值的描述。企业的战略是有层级的，从宏观至微观可分解为公司战略、业务单元战略、职能／组织战略。BLM的“战略”那四个框框，是让各级经理人通过战略分析，形成自己所负责组织的战略意图和业务设计。

  成功的经理人善于抓住核心问题，这些核心问题跟执行战略相关，经理人需要很好地管理自己和团队的工作负荷，评估团队的既有工作事项是否和关键任务匹配：

  3.检查一下你过去两周的日程表，你的日常工作中，在关键任务上投入的时间占比是什么？

  1.组织: 组织架构、流程体系、业务控制和薪酬激励是否支持关键任务执行（华为版BLM把激励作为与组织平行的要素）：

  2.人才: 经理人所在组织是不是具备足够的技能、成就意愿和事业激情来完成关键任务，亦即人才的：

  个人应用BLM提升领导力是个行动学习的过程。经理人需要跟自己的经理以及团队下属就BLM开展紧密协作。IBM BLM应用过程，采用经典的行动学习方法，PARR，即准备（Prepare）、行动（Act）、反思（Reflect）和评估（Review）经理人开展一个BLM循环通常是3个月左右，典型BLM行动学习场景是：

  总之，将BLM看作企业战略规划方法是不准确的，它是一个以战略设计、战略与执行相衔接的领导力提升方法。