来源：欢迎使用江南全站App 发布时间：2024-01-28 09:08:11 人气：1 次
今天分享的商业画布是商业模式的内容，最近你们听到的商业新闻有哪些？王石、微软和Linkedin、京东合并一号店、滴滴拿到巨额融资、互联网大会、G20峰会……我们听到很多新闻。
各位很喜欢聊各种新闻，但我们只知道新闻，不了解新闻背后，苹果为何需要投滴滴？京东为何需要拿一号店？我们要知道背后的原理。今天跟大家伙儿一起来分享商业画布，让大家探索商业背后的原理，这是一个如何正确理解商业行为的课程。
商业精英需要具备技术能力、管理能力、商业能力，今天下午主要讲商业能力，帮助各位在商业能力突破。
创业源头是有一个idea，从想法到上百亿的企业要做很多事情，起初有必要进行探索哪些事情可做，然后执行。
中国老板们在战术上很勤快，在战略上很弱。我们主要围绕探索部分进行设计。 首先我们介绍两个大家曾经深爱过，但现在可能消失的产品。
柯达除了胶片还有相机，我们在过去从来没想到柯达会变成今天这样，因为它是百年企业，当时占据了除中低端以外的整个市场，相机、胶卷等占有率都很高。2012年申请破产保护，曾经是500强企业中的15名。
诺基亚N95的摄像音乐功能很棒，系统也很好，但12年就被收购，被触摸式玻璃屏、智能系统打败。
没有一个蜡烛制造厂商可以发明灯泡，邮局也不会发明email，因为公司发展更多的是围绕主业，而商业是在变化的。
过去十五年更新速度比过去一百年更快，时间和环境都在变化，亚历山大·奥斯特沃尔说过商业模式就像冰箱中的酸奶。那么问题来了，什么是商业模式？ 商业模式包括盈利计划，以及资源整合的方法和策略，是永续生存发展的一个计划，是一个设计价值、传递价值和获得价值的过程。
任何问题都可以用一张图变得更清楚，今天的分享就是将所谓的商业语言用画布呈现。
商业画布包括九个格，作者说过，他曾经把九个格变成七个，发现不能完整表现内容，只有九个格能做到。
商业画布包括九个格，中间是价值主张，代表能够做什么事，左边为成本侧，即怎么实现价值，右边模块围绕客户，为价值侧。
九宫格顺序：初创企业或者新业务一般从客户细分开始，因为一切都是先从客户而得到的。
1、客户细分：用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织，以《奇葩说》为例，定位于90、95后叛逆人群。我的初印象是哗众取宠，但后来感觉还是很有深度，点击量平均3000万，是一个很了不起的节目。 客户细分要尽可能窄，在座各位都不是面对大众市场，面对大众市场拼规模。我们没规模之前就是尽量细化客户，规模化公司不去关注的人群我们才去插入，如果打的都是跟规模公司一样的大众市场，我们没竞争力。比如可口可乐，十年时间没涨价，大众化利润本来就低，是靠规模去做的，在座各位初创企业，必须针对某一特定人群，不然很难做起来。
2、价值主张：用来描绘为特定客户细分创造价值的产品或服务。你的产品和服务要想清楚到底代表什么价值。某家房地产公司给你一个五星级的家，提供价值是舒适、愉悦的服务。你的价值主张要说得很明白，就像五星级服务或者无缝连接，要给客户特殊的价值。
3、渠道通路：用来描绘公司是如何沟通、接触细分客户而传递其价值主张，包括直销、分销等。
4、客户关系：用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型，如果你的产品服务想要高频，锁定用户就要做客户关系。以理发店为例，设计师、店小二经常说充会员，目的是为了锁定，这就是客户关系的重要性。锁定的关键就不是一次性消费而是多次，未来对客户要做多次生意才能可持续。
5、收入来源：用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入）。前面所做一切都是为了收入，而为完成价值主张还需要后台支持，左边一块就是整个后台表现。
6、核心资源：用来描绘让商业模式有效运转所必需的最主要的因素，包括人，美国创业项目要拿到融资，人的要素要包括创始人背景、整个创始团队有没有教授、学术界人，所有美国高校评价教授的指标不只是学术工作，而是做了多少企业的董事会成员。在美国观念里，对于教授来说，你的技术要转换成商业才可以。
教授如果有知名度，至少要在十个企业挂名，对美国企业来说人很重要，产品未必各位投资人都懂，但创始人团队的成员会了解，在中国未来一定会有这种趋势。哪些人在学术界，要拉下水作为创始小组成员，能够在一定程度上帮助你讲一个更好的故事。让技术技能变现，除了人，还有知识资产（如技术专利等）、固定资产，还有金融资源，这个金融资源不是现金流而是拿多少钱能够撬动整个市场，金融市场做得最好的行业是地产行业。
7、关键活动：用来描绘为确保其商业活动可行，企业一定做的最重要事情，把生意一步步做起来。
8、重要伙伴：用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络，如果是卖产品的渠道通路，战略性投资或者利益捆绑时才叫重要伙伴。京东和腾讯就是重要伙伴，重要伙伴包括供应商、上下游企业。
9、成本架构：描绘运营一个商业模式所引发的所有成本，如果成本大于收入，可持续性不强。以上门洗车为例，成本架构有问题，每增加一个客户成本都会增加，商业不可持续。很多O2O，送餐等只是把原有服务变为互联网服务而已，成本架构没改变，只是用补贴形式去做，没有变为常规，成本大于收入，不可持续，到目前为止能烧钱的不超过五家。
描述你的模式或工作，使用画布作为你对商业模型理解的语言，描述你现在的商业模式，
